Финансовый анализ, бюджетирование, инвестиционный анализ, бизнес – планы, оценка недвижимости
 
Популярное ПО
экономисту

Бизнес-планы
популярные разделы

Книги

Подписка на новости


Поиск по сайту

Мы принимаем:



Построение сбалансированной системы показателей металлургического предприятия

Автор:Зайков Д.В.


В статье кратко рассмотрены проблемы внедрения сбалансированной системы показателей в бюджетирование на металлургических предприятиях.

С целью решения этих проблем предлагается использование инновационной составляющей в системе сбалансированных показателейМировой финансовый кризис начал существенно сказываться на темпах экономического роста России в 3 квартале 2008г. Падение мировых цен на нефть, начавшееся летом 2008 года, и глобальное ухудшение ликвидности незамедлительно сказались на экономике России, зависимой от экспорта нефти и кредитования на международных рынках.

В наиболее сложной ситуации оказалось: металлургическое, химическое производство, а также машиностроение (в частности производство электронного, оптического и электрооборудования), несмотря на то, что предкризисные годы не прошли впустую (в металлургическом секторе за это время шло обновление и модернизация основных фондов).

Глобальный экономический кризис из финансовой сферы переместился в сферы реального производства, в том числе металлургического. Причиной тому стало:

- замораживание ряда инвестиционных проектов и снижение платежеспособности ряда потребителей, и, как следствие, сокращение внутреннего спроса на металлопродукцию;

- значительное падение цен на металлопродукцию на рынке при растущих издержках;

- сокращение экспорта продукции из-за падающего спроса и экспансии со стороны других государств (в первую очередь Китая).

В условиях кризиса обострились ключевые проблемы металлургической отрасли:

- сырьевые проблемы (многие виды сырья неконкурентоспособны);

- проблемы рудно-сырьевой базы (ограниченность ряда сырьевых ресурсов, сложные горно-геологические и географические условия разработки ряда месторождений, нарушение действующего ранее механизма воспроизводства рудно-сырьевой базы);

- проблемы, связанные с неэффективным расходованием сырья, материальных и энергоресурсов в натуральном выражении на производство однотипных видов продукции в сравнении с зарубежными предприятиями;

- дефицит некоторых видов металлопродукции;

- низкая производительность труда по сравнению с рядом зарубежных стран;

- недостаточное внимание проблемам окружающей среды и экологии;

- низкая восприимчивость предприятий к внедрению инноваций;

- отставание средних и малых предприятий от лидеров отрасли в технологическом плане, обеспечении квалифицированными кадрами, доступом к кредитным средствам и др.

Среди тех российских металлургических предприятий, которым удалось поставить достойную модель управления (существуют работающие регламенты, положения, процедуры, процессы), основанную на бюджетировании, одним из результатов внедрения можно считать излишнюю бюрократизацию работы, увеличение затрат на содержание системы бюджетирования, увеличение сроков согласований. Несмотря на это, в период с конца 90-х годов вплоть до кризиса 2008 года издавалось большое количество статей по поводу того, как хорошо функционирует система бюджетирования на предприятиях.

Компании подошли к кризису с очень неэффективными процессами. Например, сокращение персонала экономической и финансовой служб ОАО «Старооскольский механический завод» наполовину практически не привели к сбоям в работе организации (там просто были лишние люди и процессы), издержки без особого труда и последствий урезались на 10-15 процентов.

В нестабильных условиях особую значимость приобретает способность компаний адаптироваться, а также быстро и эффективно реализовывать свою стратегию. В связи с этим появляется необходимость адаптации системы стратегического планирования к меняющейся среде.

Система сбалансированных показателей (ССП) помогает руководителю или акционеру определять стратегию развития компании и ориентироваться на достижение целей.

Balanced Scorecard (BSC) – одна из наиболее известных концепций управления на основе ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Система стратегических целей компании, построенная на основе использования системы сбалансированных показателей, формируется на базе проекции стратегий компании в четырех основных направлениях (perspectives):

- финансы / экономика;

- клиенты / рынки;

- бизнес-процессы;

- сотрудники / инфраструктура.

Такой подход вызван логической целесообразностью – «квалифицированные и мотивированные» сотрудники, используя инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение и т.д.), будут обеспечивать компании необходимое качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Оптимальные бизнес-процессы необходимы для гарантированного удовлетворения потребностей клиентов и достижения рыночного преимущества. Удовлетворенные клиенты будут обеспечивать достижение желаемых финансовых целей организации.

Таким образом, можно построить пирамиду стратегий компании (рис.1):

Данная пирамида показывает, что без преодоления нижних этапов невозможно достижение верхних: неквалифицированный персонал не сможет построить те бизнес-процессы, благодаря которым продукт будет обладать конкурентоспособными преимуществами на рынке. А без этого преимущества невозможно достичь высоких финансовых результатов. При этом финансовые и нефинансовые показатели должны находиться во взаимозависимости.

Сейчас многие компании разрабатывают документы, отражающие ее миссию и видение, но они не приносят большой пользы, так как большинство сотрудников не понимает, каким образом их повседневная работа связана со стратегией предприятия. Balanced Scorecard рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму всеобъемлющей оценки ее деятельности. Индикаторы BSC показывают степень достижения поставленных целей, удовлетворенность клиентов, степень контроля над процессами компании и возможности для улучшения компании.

Но даже на предприятиях, использующих сбалансированную систему показателей в бюджетировании, наблюдается ряд проблем, которые наглядно показывают недостаточное внедрение стратегических целей в краткосрочное планирование:

- незнание или недопонимание каждым сотрудником стратегических целей предприятия;

- распределение ресурсов по фактически сложившейся схеме, без учета запланированных стратегических инициатив;

- расхождение целей предприятия с целями конкретных работников.

К недостаткам в стратегическом управлении металлургических предприятий можно отнести:

- отсутствие системы освоения инноваций (с упразднением планово-директивной экономики распался и сектор науки с большим научно-техническим потенциалом, который не могут пока возместить создающиеся в последнее время технопарки: доля инновационно-активных предприятий в металлургии менее 10%);

- недостаток информации о направлении реализации стратегии среди не только рядовых рабочих, но и руководителей среднего звена и даже топ-менеджеров;

- отсутствие нормативно-правовой базы, касающейся стратегического развития на уровне предприятий и государства в целом;

- ошибки в определениистратегических инициатив, что приводит к формированию некоррректных ключевых показателей эффективности;

- недостатки в корпоративной культуре не позволяют добиться максимального взаимопонимания с работниками, система может даже отторгаться работниками компании.

Инновационное развитие компаний стало одной из характеристик развития современного общества, которое позволяет привлечь требовательного потребителя, организовать дополнительные источники денежного потока и, в конечном счете, повысить стоимость компании.

Инновационный капитал является одной из составляющих рыночной стоимости предприятия. Необходимость включения инновационной составляющей в систему сбалансированных показателей обусловлена тем, что она способствует основной цели коммерческого предприятия – повышению рыночной стоимости. Адаптированная схема [1] приведена на рис.2.

Инновационная составляющая должна быть неотъемлемой частью сбалансированной системы показателей. С этой целью в рамках адаптивной системы бюджетирования блок «Инновации» является отдельной составляющей BSC.

Инновационная составляющая в металлургической отрасли имеет свои особенности, которые необходимо учитывать, приступая к внедрению адаптивной системы бюджетирования:

- инновационный процесс в металлургии характеризуется значительными инвестициями в разработку, внедрение в производство и реализацию инновационной продукции, а также длительными сроками окупаемости инновационных проектов;

- денежные средства, направляемые металлургическими предприятиями на внедрение инноваций, часто формируются по остаточному принципу, что не позволяет предприятиям быть «на шаг впереди» конкурентов;

- недостаток квалифицированного персонала, способного изобрести, внедрить и реализовать продукт инновационной деятельности;

- наличие процессов слияний и поглощений в металлургической отрасли позволяет развивать инновационный потенциал за счет выстраивания вертикально- и горизонтально-интегрированных холдингов;

- наличие у крупных металлургических предприятий собственных научно-исследовательских лабораторий и центров для внедрения инноваций.

Стратегия ОАО «Старооскольский механический завод» подразумевает следующие направления деятельности организации:

· постоянное повышение эффективности выплавки стальной и чугунной дроби, производства машиностроительной продукции.

· Постоянное увеличение доли рынка в результате повышения качества продукции, роста производства продукции с высоким маржинальным доходом.

· постоянное развитие компании, максимальная загрузка производственных мощностей, замена старого оборудования на высокопроизводительное.

· снижение энергопотребления оборудования за счет внедрения энергосберегающих технологий.

· снижение и предотвращение экологического ущерба окружающей среде, соблюдение экологических стандартов.

· улучшение социального климата в коллективе, предоставление социальных гарантий работникам, улучшение состояния рабочих мест, повышение заработной платы.

Используя полученные характеристики стратегии ОАО «Старооскольский механический завод» (ОАО «СОМЗ») автором разработана система сбалансированных показателей, в которой, ввиду необходимости развития предприятия, к стандартной схеме «Финансы – клиенты - бизнес-процессы - персонал» добавлен блок «Инновации».

Стратегическая карта для ОАО «СОМЗ» и причинно-следственные связи, как основные элементы системы сбалансированных показателей в рамках системы адаптивного бюджетирования приведены на рис.3 и рис.4.

Установив причинно-следственные связи в системе сбалансированных показателей, видно, что инновации неразрывно связаны в системе адаптивного бюджетирования с четырьмя традиционными стратегическими перспективами. Инновации позволят расширить рынки сбыта продукции за счет предоставления клиентам более разнообразных товаров или услуг, что в дальнейшем позволит получать от клиента дополнительное вознаграждение, расширят рынок сбыта продукции и принесут дополнительную прибыль, что, в конечном счете, будет соответствовать стратегии «дифференциация». Инновации в усовершенствование имеющегося производственного процесса позволят сократить издержки и, конечно, увеличить прибыль, что будет соответствовать стратегии «лидерство по издержкам». И в первом, и во втором случае это выгодно для предприятия, т.к. позволяет покинуть «среднюю позицию».

Для повышения наглядности принята система индикаторов выполнения ключевых показателей эффективности:

Выполнение стратегии ОАО «СОМЗ» за 2009 год

В заключение можно сказать, что традиционную систему бюджетирования со стандартными стратегическими перспективами следует использовать тем предприятиям, которые работают на относительно стабильных рынках. Предприятиям, которые работают на динамичном рынке и нацелены на инновационный путь развития, необходимо использовать адаптивные системы бюджетирования и сбалансированную систему показателей, которая включает в себя инновационную стратегическую перспективу. Активизация инновационной деятельности позволяет предприятию выпускать новые виды продукции при снижении расхода ресурсов и выполнения норм по охране окружающей среды.

Список литературы:

1. Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. — 304 с.: ил. — Парал. тит. англ.



Добавить свой материал
Назад в раздел

(Голосов: 2, Рейтинг: 3.1)


Если Вы зарегистрируетесь, то сможете получать новые комментарии по e-mail

RobeFloomma, 14.03.2015 17:19:23 Цитировать Имя

levitra prix pharmacie [url=http://shoplevitra.com]Vardenafil[/url] is generic levitra safebrand name levitra [url=http://fast-vardenafil.com]Levitra Online[/url] levitra 25order cialis now [url=http://tadalafilfor.com]Buy Cialis[/url] cheap cialis soft tabssuper cialis [url=http://shoptadalafil.com]Cialis Online[/url] cialis get viagrabuy viagra 25mg [url=http://fastshipviagra.com]Viagra Online[/url] ladies viagra



Добавить комментарий
Версия для печати  |  Рекомендовать

Контакты
+7(495) 3634709 (Москва)
+7(812) 9496085 (С-Пб)
info@finanalis.ru
Вход
в личное пространство
Исследования
популярные разделы

Отзывы клиентов
Материалы
Форум